轉貼：馬賽 文化就此平安入港？

【文／孫嘉蓉】

法國第三大都會區與第一大港馬賽，是希臘人於公元前600年即建立的貿易港口，至今仍是地中海最大商港，這個有著悠悠歷史的古城，見證著地中海的貿易興衰與權力爭奪，留下了豐富的古蹟與文化遺產。然而馬賽給人的印象卻不如巴黎和里昂精緻悠閒，並充滿文藝氣息，經濟上，馬賽的人均收入遠低於巴黎，失業率卻高達17%(高於全國的11%)；社會上，人蛇混雜，種族、毒品、黑幫、貧窮等問題叢生，犯罪率高。

連接聖讓堡與J4的天橋

為了改造城市形象並帶動觀光，馬賽市政府20年前便著手一個長程的城市改造計畫「Euroméditerranée」，主要將具有歷史特色的舊港區(Vieux-Port)逐步重新規劃；而在馬賽獲選為2013的歐洲文化之都(European Capital of Culture)後，更整合了許多文化面向的建設，從2009年開始開始，以6億歐元的預算，展開一系列的改造，幾乎80%的新地標都集中在馬賽的舊港城區周邊；6億經費中有1.9億(1.3億來自中央補助，其於來源為地方政府)用於歐洲與地中海文明博物館(簡稱MuCEM，Musée des civilisations de l'Europe et de la Méditerranée)，是與羅浮宮同等級的國家博物館。


重現歷史，打破港口封線

MuCEM包括三個建築，位於舊港入口的聖讓堡(Fort Saint-Jean)、J4碼頭以及資源與保存中心(Centre de Conservation et de Ressources)。聖讓堡是座過去不曾開放參觀的17世紀古蹟，現在打造為博物館，將使用權回歸人民，自有空間權轉移的重要意義；展覽的詮釋觀點則一改傳統文明博物館的沉悶與國家中心主義，企圖跨越不同領域，以用歷史、人類、藝術的角度來接近當代經驗。最吸引人目光的J4，則是一個具展演功能的文化中心，裡面的地中海走廊，展出地中海不同文明間的異同。該計畫的建築師Rudy Ricciotti表示，他所思考的是如何在一個被封鎖的地方建設。於是我們看到了從J4延伸至聖讓堡及其他街區的天橋，架構出一張新的港區文化版圖，讓民眾不用門票就可走上屋頂和天橋，成為新的休閒聚點，過去無法親近的港口封線，也因為徒步區的設置，打破了給人的距離感。

如前所說，80%的新文化建設都集中在舊港城區，MuCEM只是這條路線的開端，沿著港口的1.8公里，陸續可經過用於舉辦研討會議的Villa Méditerranée；已荒置40年的檢疫站所改建的Musée des Regards de Provence，展示著普羅旺斯藝術文化；其餘有J1碼頭、購物中心、地中海廣場地下200個座位的劇場，最後到達有2500座位、由儲藏塔重新翻修而成的Le Silo表演藝術中心。港區的氛圍確實因為這些令人讚嘆的古蹟與新地標變得活絡，至少人們得以站在過去不曾到過的角落或高度，用從沒有過的視野角度，看這個城市的新面貌。


卸下光環，踏上長遠之路

距離2013結束僅剩3個月，究竟歐洲文化之都的頭銜是否為馬賽帶來了預期的效益？顯然馬賽市政府是滿意的，根據官方的資料，MuCEM在開幕3個月之內吸引了85萬人次參觀(1/3為購票入場)，今年夏天有200萬觀光客，較去年上揚20到25%；今年初開始的文化活動則至少已有500萬人參與。然而負面的評價和質疑也沒有停過，以下整理幾個主要的爭議。

首先是如此密集的新展演場館是否符合當地需求。馬賽的文化預算向來不低，轄下更有多達40個以上的劇場，數量僅次巴黎，馬賽的藝術團體雖然相當活躍，卻較為分散、零散，也普遍沒有充裕的經費。文化界人士擔心表演團體無法負擔進入新場館演出的成本及票房壓力，甚至為了符合新場館的經營需求，長期下來扼殺了原本多元發展的創作風格，而失去藝術創作的自由性。


而相較於社經地位較低的馬賽北部地區，那些集中於港口地區的繁盛景象似乎顯得遙遠而不相干，對於文化資源不均的現象是助力還是阻力仍未可知。此外，也有與論批評歐洲文化之都如同申辦大型節慶活動或競賽，一切以賺錢為目的，經濟商機與投資開發才是背後最大利益考量，文化只是達成目地的管道與藉口。如何改善馬賽當地的藝術創作環境？如何維持馬賽藝術生活的熱絡？如何讓新興場館和建設持續發揮特色吸引人潮，不因歐洲文化之都的光環逝去而萎縮？這些問題都在馬賽沒有完整而明確的文化政策下，讓人產生擔憂。

不過，也有人認為不需過度悲觀，馬賽可以效法其他城市如里昂，透過定期的城市節慶如藝術節或雙年展，凝聚文化圈的精神和認同，增加互相交流機會。畢竟文化的根基還是來自當地，要吸引外來遊客，得先吸引當地文化人的投入才是長久發展的關鍵。馬賽在政府全力投注資源和長遠的規劃下，從硬體到軟體展現了多層次的理念思考，儘管還未能說它已經百分之百地成功，可以確定的是，我們的確看到一個不同於以往、讓人振奮，且繼續努力向前著的馬賽。



【完整內容請見《art plus》2013年10月號】

新聞轉貼：你砍的是成本，還是自己的未來？

【詹益鑑╱之初創投共同創辦人】  2013/11/07

前天，宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭，震動資訊產業。這則新聞，卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業，似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上，讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。

這一陣子，台灣社會顯得很不平靜。

香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕，塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新，一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件，再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。

食品業者做生意不誠實固然該罰，影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險，昧著良心鋌而走險？

有廠商無奈的表示，都是政府規定大宗物資價格不准上漲，在國際原物料不斷上漲之下，所以只好出此下策、摻雜混用。這表面上聽來是藉口，但熟悉台灣產業環境與經濟情勢的人，某種程度上也不得不承認這是其中關鍵之一。

政府為什麼要管制物價？有人說是因為薪資水準停滯，甚至政府帶頭管制薪資（其實22K就是一種定錨效應）這是個基本現實，也無從否認。但是，為什麼台灣薪資倒退二十年、經濟成長率隨著科技製造業毛利率也開始保一保二？

這些年來，在許多場合、許多論壇與演講之中，我不斷地聽到許多專家學者評論：「台灣的產業與經濟問題，就是我們老是在 cost down（低成本策略）。」

好像因為cost down，所以台灣成了鬼島、產業無法升級、經濟成長停滯，大學生畢業即失業、全世界都欠我們一個公平機會。

一年前，我聽過一場精彩的演講，講者有著多年的消費品牌行銷經驗，最核心的幾個觀點是：「『品牌』就是讓消費者『再貴都要買』；品牌就是『帶給消費者想像空間』；當你開始思考cost down的同時，你已經離品牌越來越遠。」

前兩個觀點我非常認同，也很容易找到生動的譬喻。譬如講到時尚，你會想到Gucci、LV、Hermes等高價品牌；想到跑車，你會想到的是Ferrari、Lamborghini、 Porsche；講到美食，你會想到米其林三星餐廳。這些品牌，都是以高價甚至限量著稱，真的是讓熱愛者再貴都要買，也往往帶給使用者無限的想像空間。

第三個觀點，我當時很同意，不過仔細想想，現在又覺得不以為然。其實多數產業的多數品牌，不管是平價品牌或奢侈品牌，也都在進行cost down。

所以，我們看到時尚品牌的皮件與服飾，開始在亞洲生產製作；向來在歐洲生產組裝的高價汽車，也開始把生產基地移往美洲、南非與亞洲；更別說我們所熟悉的消費性產品，尤其是消費性電子品牌，不管是美國、歐洲或日本品牌，幾乎都是在中國或東南亞製造。

等一下，過去這些「代工」、「生產」、「組裝」、「製造」的角色，好像都曾經在台灣對嗎？

我們也曾經因為這樣的角色，身處於全球化與低成本策略的過程中，從加工出口區走到了遍佈全台的科技園區，而獲得巨大的產業價值與經濟成長，不是嗎？

但這些成功的世界知名品牌，無論平價或高價，低成本的策略，似乎也沒有造成品牌的損失，甚至有些公司的營業規模擴大之餘，毛利率還不斷提升。

但是，為什麼我們台灣過去引以為傲的科技製造業，同樣執行cost down策略，產業的平均毛利率，卻從10 % 一路下滑，從「保五保六」變成「毛三到四」，現在跟我們的經濟成長率一樣，在試圖「保一保二」呢？

前天，宏碁公布第三季財報，本季稅後淨損131.2億元，董事長王振堂請辭，並成立變革委員會，由創辦人施振榮擔任召集人。

施振榮先生的「微笑曲線」理論向為人知，帶領宏碁從代工進入品牌，也曾經獲取巨大的成功。台灣的科技製造業，也陸續出現從代工轉型品牌，或者品牌與代工分家的案例。但時至今日，似乎台灣的科技產業品牌，仍不脫離規模經濟的思維，仍然不斷地採用成本導向來經營。

台灣的產業，真的是成也cost down，敗也cost down嗎？

其實，台灣科技製造業的困境，或者整體台灣經濟轉型的門檻，我覺得不是因為cost down（成本過低），而是price down（定價過低）。

所謂的cost down策略，其實是要壓低生產成本與管理費用，從會計的角度，生產成本分為固定（與產量無關）與變動（與產量相關）兩類，並可以細分為原料、人工、費用等會計科目。從提高營業利益與管理效率的角度，cost down是所有企業、所有產業都該追求的方向。

但問題是，在企業中，在產業鏈中，企業經營者（與投資人）把什麼當作成本，把什麼當作費用，又把什麼當作資產與折舊。

我想，台灣過往（尤其是科技製造業，或稱電子代工業）的cost down策略的最大問題，就是把「人力資源」跟「供應商關係」當作「成本」，而非「資產」。

反而在許多傳統產業當中，把人力資源跟供應商關係當資產在投資，所以整個產業具有很深的革命情感：下游廠商財務吃緊的時候，上游會願意支援；下游廠商賺錢的時候，也願意跟上游分一杯羹；同樣的，老闆跟員工關係也是類似的唇齒相依、休戚與共，有福同享、有難同當。

因此，我們過去曾經認為是夕陽工業的紡織業、自行車業，現在卻成了台灣跨越經濟成長困境的領頭羊，自行車業甚至創造了產業聯盟（A-team），捷安特與美利達才是我心目中真正的台灣品牌之光。

此外，成功的國際品牌（也包括上述的台灣品牌之光），不是只會cost down，還投注大量的心力與資源，進行研發與行銷工作，以及改善產品品質與顧客關係。研發與行銷是費用，也需要冒風險，品質管理跟顧客關係維護都是硬底子的辛苦活，但產生的成果卻是最有價值的無形資產與品牌競爭力！

反觀電子代工產業，無論是系統組裝廠，或者是我們曾經傾國之力投資的DRAM、LCD行業，前者面臨嚴重的轉型瓶頸，後兩者則早已成為昨日黃花。除了我們輕忽往上游關鍵零組件與設備產業投資的重要性之外，最大的問題就是，我們不斷地執行cost down策略，而且，僅止於此而已。

彷彿，只要不斷地cost down，不斷地擴充產能與規模，靠著經濟規模的魔咒，市場版圖就終究會是我們的，未來的產業地圖必然有台灣的角色值得存在。

但神話終究沒有發生。

不知道從誰開始，從哪一家廠商開始（追究這個似乎也沒有必要了），台灣的科技製造業開始打破許多傳統產業會有的業內默契，不斷擠壓上游供應鏈的毛利空間，也不斷擠壓內部員工的薪資福利。好像只要搶到訂單，未來就一直會站在我們這邊。

而且，台灣的產官學研各界，包括媒體與政府，還有資本市場，在那些年裡，也全部相信這一套會成功。

是的，我們的確有了幾家成功的資本企業，幾位成功的企業家，數百數千位參與其中而退休的資深員工。

但剩下的是什麼？

被擠壓利用殆盡的上游供應商、外包廠商，還有員工，跟他們岌岌可危的身體健康與家庭關係。

還有，讓許多人看不到未來的台灣。

Cost down不是問題，問題是我們「只會cost down」。問題是我們不敢想、不願意去Price Up！

電影黑暗騎士是一部深沈的作品，劇中大反派角色「小丑」有句名言：「If you are good at something, never do it for free.（如果你很擅長某件事，千萬要收費！）」

同樣的，如果我們真的很會組裝、很會製造，甚至後來我們也很會設計、很會行銷，為什麼我們只敢把殺價的大刀，砍向自己的同胞？

品牌，是帶給使用者品質與品味，是讓消費者再貴都要買。價值創造，才是品牌的核心精神。

Amazon（亞馬遜，全球電子商務龍頭）創辦人Jeff Bezos除了以「長尾策略」突破了傳統由「規模經濟」主導的商務模式（如Walmart與Best Buy），他最有名的觀點就是「投資長期」。

讓我們不要再殺雞取卵，試著投資自己的未來。

有一天，台灣，就會是一個讓自己驕傲的品牌。





※原文摘自聯合新聞網※